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印度巨头塔塔集团立体作战 拟在多行业对华投资
 
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印度巨头塔塔集团立体作战 拟在多行业对华投资
发布日期[ 2013/8/13 ]
家族企业称雄上百年多元化布局赢家通吃 

    “我们将在酒店、钢铁、汽车等行业开展对华投资。” 

    2013年2月8日,印度第一大财团——塔塔集团主席拉担·塔塔(Ratan TaTa)在上海对记者简短地透露了“中国计划”。塔塔集团是印度最大、多元化程度最高的公司,总资产、销售额均超过80亿美元。 

    百年创业史 

    和发达国家不同,印度的跨国企业往往都是历史悠久、由家族掌握的百年老店。“塔塔”是在印度家喻户晓的名字。 

    塔塔集团的创始人为深受西方文化熏陶的贾姆谢特吉(Jamsetji)。他早先为英军供给军需品,交易后总爱道声“TaTa”(再见),久而久之“塔塔”就成了贾姆谢特吉的姓。塔塔的第一个纺织厂创建于1870年代,在印度第一个实行八小时工作制、养老金和分红,工厂在头十八年率年平均利润达20%.到19世纪末,塔塔家族已经成为印度的首富。 

    二十世纪初,塔塔成功地利用一战市场建立了钢铁厂,并经受住了国际钢铁巨头的倾销打击。1950年代之后,得益于印度保护国内工业的政策,塔塔集团继续发展,当前已拥有40多家上市企业,这些企业使用“塔塔”的品牌销售从茶叶、汽车、钢铁、机械、纺织、印刷到电脑软硬件的各类产品。塔塔家族办报始于1922年,旗舰报纸《政治家报》发行量17万份。 

    虽然四处开花,到目前为止塔塔集团的业绩还不错。2000年2月,塔塔茶叶公司出资2.71亿英磅兼并了规模比自身大一倍的英国泰特利茶叶公司,这是印度企业有史以来最大规模的跨国兼并;2013年初,塔塔汽车公司宣布将以1.2亿美元收购韩国大宇旗下的卡车子公司。在管理学院,印度塔塔集团和同样到处伸手的维珍公司一起被列为多元化经营的案例,被反复评头论足。 

    从家族企业到“慈善机构” 

    拉坦·塔塔是塔塔家族的第四代传人。他1962年从美国康奈尔大学毕业,后来又在哈佛商业管理研究所学习,1993年成为塔塔集团的董事会主席。 

    很多人认为塔塔集团是纯粹的家族企业,但据拉坦先生介绍,实际上整个家族只拥有2%的股份。管理方式是:控股公司“塔塔之子有限公司”拥有下面各公司25-38%不等的股份,而“塔塔之子”的65%股份是由两个非营利性的托管机构所拥有。赢利的65%进入慈善基金,再投入慈善事业:教育、医药等。同时集团要求子公司在各自社区承担“强烈的社会责任”。1945年6月,“塔塔之子”成立基础物理研究所,该所后来成为印度原子能计划的摇篮。而2003年成立的技术教育培训中心已经安排一千多名学员进入公司实习。 

    塔塔集团实行“连锁投资董事会”制度,更大意义上是把多元化作为资本行为。作为“塔塔之子”的主席,拉坦的时间主要花在发展战略上,还有就是当“消防队员”,解决出现的问题。他长期面对的问题,就是如何整合庞大、复杂的多元化集团。 

    用统一的理念包装企业 

    大有大的难处。进入1990年代,印度的家族企业面临挑战。随着各种保护性的税收和制度限制被取消,传统的生意面对跨国资本的竞争,MBA出身的继承人发现家族的控制力开始削弱,一些久负盛名的企业的主业尚不突出。在这样的背景下,集团对子公司“失去控制”的结果可能是灾难性的。 

    担任“掌门人”以来,拉坦努力推动塔塔集团的转型:使松散型管理的企业变得更为紧密,能够“发出同一个声音”。 

    “我刚做董事长的时候有八十个公司,每个公司有自己的名字和品牌,每个总裁有不同的个性和文化。”拉坦回忆,“我创造了同样一个LOGO、同一个品牌。还写了一个行为准则,让每个员工签名,所有的公司都必须遵守。我对每个公司都有业绩的期望和目标,对每个公司的方向也有指导;在这个框架里每个公司的管理和工作是独立的。” 

    说起来挺容易,但这花了他十几年时间,“一体化”的工作还没有做完。 

    拉坦认为企业的凝聚力来自共同的价值观。 

    “我要把正直、诚实的传统坚持下去。在过去150年内,我们对合作伙伴都很公平。”在采访中,拉坦反复宣称不搞“灰色交易”:“有些事情做比不做更容易。塔塔是130亿美元的集团,但从来没有行贿过政治家。” 

    发展传统汽车主业 

    印度的跨国企业自救的方子差不多:改革治理结构、业务多元化,以惊人的速度向电信、生物技术、生命科学和服务业扩展。虽然如此,并不意味着他们将放弃传统产业:印度首富普莱姆吉还保留着父亲的肥皂生意,而塔塔的汽车业务更是其支柱产业。 

    当前塔塔集团汽车、钢铁贡献的销售额各占四分之一;另有大约30%来自IT产业。作为印度最主要的汽车制造商,塔塔是全球十大商用车制造商之一,占有印度市场的70%.早先与奔驰合作生产“奔驰-塔塔”牌卡车,1999年开始生产约五千美元一辆的小轿车。用的品牌是“印迪卡”。小轿车先后卖了20万辆,除了内销,2003年底,塔塔还获得了一家英国公司十万辆的订单,这个合同成为印度民族工业的骄傲。 

    “这种小车在中国可能有市场。”根据拉坦的介绍,他们目前在和两个中国公司谈“初步”合作,主要就是小轿车项目。此前媒体报道称合作对象是进入整车生产目录的四川农用车厂家“王牌”,但拉坦未予证实或否认。 

    拓展中国软件市场 

    麦肯锡预测,印度的IT服务业在未来五年将增长五倍,年出口额570亿美元、提供400万人就业。在一个不发达的社会环境中,印度培育出了一批有国际竞争力的大公司,塔塔是其典型。 

    作为印度第一个销售额超过十亿美元的软件公司,在庞大的美国市场渐趋饱和之际,塔塔展开了全球性的调研。结论是:中国、泰国最值得关注,南非等国也有空间。在区域市场,塔塔总是首先从熟悉自己的全球客户开始,包括通用电器、米其林轮胎、摩托罗拉等。中国的新客户包括深圳开发银行和几家电信公司。 

    当被问及当前美国方面对印度软件业的“不友好态度”,拉坦做出轻松的样子:“我听到了一些‘噪音’,但业务没受影响。”他认为软件外包的基础并未动摇:美国公司为了在市场上有竞争优势,需要跟成本低的印度企业合作。“塔塔是个守规矩的公司,不搞低价竞争、剥削员工。” 

    中国市场在印度人的眼里慢慢热起来。另一家软件巨头Wipro也随着总理瓦杰帕伊的访华,在上海浦东软件园开设了代表处。当前塔塔在杭州的“全球研发中心”有130个中国人、25个印度人。按照规划,两三年内将扩增到近三千人。 

    虽然如此,中国工程师很难“撬掉”以质优价廉而著称的印度同行的饭碗。 

    双方新手的工资差不多。但根据塔塔的核算,由于社保等原因,如果工资都是80元,在印度公司只需花122-125元,而在中国这一数字会变成145元;另一方面,在中国有三五年经验的工程师成本很高,因为缺乏这方面的人才储备。中国吸引印度企业的,是市场而不是人力资源。至少在软件行业,中国企业还没什么办法缩短彼此的距离。(《外滩画报》 记者 李杨) 
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